Categorie: Blogs

Enige tijd geleden werden we uitgenodigd om te werken met een loopbaanvraagstuk van een gedreven manager. De sabbatical liep op z’n einde en de knoop die ontward moest worden in die periode, raakte maar niet ontward.

Als een probleem herhaaldelijk of op meerdere plaatsen tegelijk in de organisatie voorkomt, is het zinvol om er systemisch naar te kijken. In plaats van in te zoomen op het probleem, zoom je in de systemische benadering juist uit. Dat is wezenlijk anders. In deze casus volgen we de drie oerkrachten – die in de onderstroom van ieder systeem aanwezig zijn – om te onderzoeken wat er éçht aan de hand is: insluiten, ordening en uitwisseling.

Dit artikel is geschreven door Leanne Steeghs en Siets Bakker.

Na een reorganisatie werd Tina de manager van een nieuw gevormd team. Voorheen werkten de teamleden in verschillende teams, waarin zij een solistische functie hadden. Ze kenden elkaar wel, maar hadden nog niet direct met elkaar samengewerkt. Tina had het er duidelijk zwaar mee. ‘Ze vechten elkaar de tent uit’, zei ze. ‘De een wil niet met de ander samenwerken, omdat hij de mensen uit dat deel van de organisatie niet vertrouwt. De ander wil niet samenwerken met iemand die in een team gewerkt heeft waar gefraudeerd is. Weer een ander vindt zichzelf zo goed, dat iedereen zijn werkmethoden maar moet overnemen. Waar begin ik?’

Als de samenwerking stagneert zoom je meestal eerst in op de groepsdynamica.

Je kijkt dan vooral naar de patronen binnen een team. Interventies op groepsniveau, bijvoorbeeld het bespreekbaar maken van deze patronen, kunnen natuurlijk effectief zijn. Soms zie je echter dat na verloop van tijd dezelfde patronen terugkeren. In dat geval kan het interessant zijn om ook eens op systemische manier te gaan kijken: niet alleen binnen de groep, maar ook naar de grotere systemen waarmee deze groep verbonden is. Zoals het systeem van je afdeling of het organisatiesysteem waarvan je deel uitmaakt.

Voor wat is de huidige situatie een goede oplossing?

In bovenstaand voorbeeld zou dit een eerste, systemische vraag kunnen zijn. Door deze vraag te stellen, ga je automatisch uitzoomen in plaats van inzoomen. Je gaat niet in op de symptomen in de bovenstroom: de individuele medewerkers die allemaal redenen aandragen om niet te hoeven samenwerken. Zelfs als je dit wel zou doen en je zou al die verschillende weerstanden één voor één weerleggen, zou het niet anders zijn. Ook los je het probleem niet op door al deze medewerkers te vervangen door nieuwe mensen.

We volgen in deze casus de drie oerkrachten om te ontdekken wat de reden voor dit systeem is om niet samen te werken. Wat zit er nou echt onder? Op zoek naar een meer structurele oplossing.

De oerkracht ‘insluiten’: Wie of wat wordt er gemakkelijk vergeten?

In reorganisaties bedenkt men vaak ingewikkelde procedures en constructies om nieuwe samenwerkingsverbanden te vormen. Zo ingewikkeld dat het soms niet meer over mensen lijkt te gaan. Of de ene maatregel volgt de ander razendsnel op na de reorganisatie. De strategie is dan vaak om de problemen die daaruit voortkomen later wel op te lossen. In beide gevallen komt het regelmatig voor dat mensen, met hun speciale expertise of ervaring, onvoldoende gezien of zelfs vergeten worden.

Het ‘niet samenwerken’ (het probleem dus) heeft vanuit deze oerkracht een functie.

Het ‘dwingt’ het systeem namelijk om datgene wat niet erkend of gezien wordt in beeld te brengen. Dit komt overigens ook voor bij plotseling ontslag van iemand in de organisatie, of als een organisatie mensen of het milieu schade toebrengt en dit probeert te verdoezelen. Ook dan kan dit in de bovenstroom tot uiting komen door een gebrek aan samenwerking, als reactie van het systeem om het uitgeslotene in beeld te brengen.

De oerkracht ‘ordening’: Wie heeft welke positie na de reorganisatie?

De dieperliggende oorzaak voor het gebrek aan samenwerking of de weerstand kan ook te maken hebben met de oerkracht ‘ordening’. Niet alleen heeft iedereen die bij het systeem hoort recht op een plek; de posities in een organisatiesysteem hebben ook een vaste ordening. Werken vanuit die ordening geeft rust en veiligheid. Systemen gedijen hier goed bij. Een reorganisatie stelt de bekende ordening ter discussie en geeft via procedures mensen, functies en taken een nieuwe plek.

Soms gedragen mensen zich op een manier die niet past bij hun positie.

Denk bijvoorbeeld aan een medewerker die in een projectteam belangrijke beslissingen neemt die de projectleider zou moeten nemen. Of aan iemand die een collega van gelijk niveau voortdurend instructies geeft en controleert op zijn werk, terwijl dit andersom niet gebeurt. In beide gevallen gaat iemand ‘boven de ander staan’, zonder dat dit hoort vanuit de eigen positie. Maar ook een manager, die geen enkele sturing geeft aan zijn team bij het oplossen van een nieuw probleem, stapt uit de ordening. In dit geval door de verantwoordelijkheid die bij hem hoort volledig af te schuiven op het team. Na een reorganisatie – zoals in het voorbeeld van Tina – is het aan te raden om goed te kijken naar deze oerkracht. De ordening moet dan ook weer ‘opnieuw uitgevonden worden’.

De oerkracht ‘uitwisseling’: Hoe is de balans in geven en nemen?

Vanuit de oerkracht ‘uitwisseling’ zijn er ook goede redenen om niet samen te werken. Na een reorganisatie moet de organisatie zich weer ‘zetten’. De directie vraagt medewerkers om zich te (blijven) verbinden met de organisatie en met het doel van de reorganisatie, terwijl het nog onduidelijk is wat ze ervoor terugkrijgen. Een reorganisatie verstoort om die reden de balans in geven en nemen. In de onderstroom welteverstaan. Het kan namelijk best zijn dat iemand er in de bovenstroom op vooruit gaat, door meer ontwikkelingsmogelijkheden of betere arbeidsvoorwaarden.

Waar is teveel of te weinig van in deze organisatie?

Ook in teams die niets te maken hebben met de gevolgen van een reorganisatie, kan de uitwisseling en de balans in geven en nemen verstoord zijn. Bijvoorbeeld wanneer de productie-eisen steeds verder opgevoerd worden, zonder dat hier enige vorm van beloning tegenover staat. Of wanneer competenties en kwaliteiten van medewerkers – die eerder zeer gewaardeerd werden – minder belangrijk worden voor de organisatie.

Tina wist ineens waar de onrust van de medewerkers mee te maken had. ‘De directie vertelt steeds hoe belangrijk de reorganisatie is, over hoeveel beter en efficiënter het straks allemaal gaat zijn. Het lijkt net alsof we het eerder nooit goed gedaan hebben. Terwijl ik vind dat de medewerkers met heel weinig middelen de boel juist vaak hebben gered. Daarmee hebben ze rampen voorkomen.’

Toen we samen over de grenzen van het team heen keken, zagen we dat het gebrek aan erkenning eigenlijk in de hele organisatie speelde. De uitingsvormen waren telkens anders. In systemische taal: er was een grote variëteit aan symptomen die te maken hadden met de oerkracht ‘insluiten’.

Tina ging met haar eigen team in gesprek met het team over gemis aan erkenning en over balans in geven en nemen. Het resultaat was dat de teamleden zich eindelijk gezien en gehoord voelden, dat gaf direct al meer lucht.

We gingen ook met de directie aan de slag. Op de agenda stond een gesprek over de symptomen die we zagen in de organisatie. De directie kwam tot dezelfde conclusie als Tina en veranderde haar communicatiestrategie. De eerste concrete actie was dat alle directieleden langs de teams gingen om te luisteren naar wat er verloren was gegaan door de reorganisatie. Medewerkers kregen inspraak in het tempo waarmee nieuwe processen geïmplementeerd werden. Dit zorgde voor meer commitment vanuit de teams waardoor de beoogde veranderingen sneller op gang kwamen. Eind goed al goed? Nee hoor, niet direct. Maar door een begin te maken met het naar boven halen van de onderstroom, kreeg de directie wel meer grip en mogelijkheden om de nieuwe organisatie succesvol te kunnen aansturen.

Greg Raines