Werken met Organisatie Trauma. Inzichten uit de praktijk.

Dit blog is een co-creatie van Philippe Bailleur & Leanne Steeghs

Ondertussen is het boek “Trauma in Organisaties” al twee jaar uit. Het thema staat al langer op mijn netvlies maar sinds het boek er is, gaat mijn werk meer expliciet over dit thema. Wat bedoel ik daarmee? Vroeger liep ik in mijn begeleidingswerk tegen organisatie trauma aan en probeerde ik er op een eerder ‘verdekte’ manier mee te werken. Sinds het boek word ik juist gevraagd omdat men vermoedt dat er sprake is van organisatie trauma. Het is al een grote stap voorwaarts dat mensen in organisaties het fenomeen herkennen en aandacht willen geven.

Het vertrouwen en de ruimte om met trauma te mogen werken in organisaties, leidde tot een verfijning en verbreding van mijn inzichten. Vervolgens dwingt het doorgeven van die inzichten me – in mijn rol als docent/opleider – om een aantal zaken, die ik eerder op een intuïtieve manier deed, verder uit te diepen. Daarom lukte het me niet om het originele boek gewoon te vertalen naar het Engels. Het werd een herziene en meer uitgebreide versie met als titel “Stuck? Dealing with Organizational Trauma.”

De Engelse vertaling duwde weer een nieuwe dominosteen omver. Ik krijg sindsdien af en toe een manuscript toegestuurd van iemand die dit thema ook aan het verkennen is, als academicus en/of als collega in de praktijk. En ook dat leidt tot een verdere ontwikkeling van dit werkveld.

De oorsprong van organisatie trauma

In dit blog bouw ik verder op één van de concepten uit mijn boek met name de oorsprong van organisatie trauma. Die oorsprong kan heel uiteenlopend zijn en is belangrijk om trauma op het spoor te komen én om aan de slag gaan met dit fenomeen. Ik heb gemerkt dat de spreekwoordelijke ‘traumaknoop’ vaster lijkt te zitten naargelang de oorsprong. Dit is de indeling die ik bij aanvang maakte:

• De oorsprong van trauma is of intern of extern. Denk hierbij respectievelijk aan een extreem ingrijpende reorganisatie met veel ontslagen vs. een terroristische aanslag.
• De oorsprong van trauma kan acuut of druppelsgewijs zijn. Denk hierbij respectievelijk aan een explosie versus een toxische managementstijl die jarenlang aansleept.

Zonder te willen generaliseren, heb ik gemerkt dat de ‘traumaknoop’ in bepaalde omstandigheden vaster komt te zitten. Als ik de vier categorieën zou ordenen van taai naar extreem taai dan zou ik nu opteren voor de volgende ordening:

1. Plots/Extern: Doordat er een duidelijk afgebakend moment is en de oorsprong buiten ligt is het een heel stuk makkelijker voor een organisatie om het overweldigende incident te (h)erkennen en ermee aan de slag te gaan. De verbondenheid die nodig is voor een helend proces ontstaat vaak spontaan.
2. Plots/Intern: Als de organisatie er in slaagt om meteen het nodige te doen dan kan vermeden worden dat er zich een ‘traumaknoop’ vormt. Doorheen de jaren merkte ik dat net niet of niet adequaat reageren een nefaster effect kan hebben dan de gebeurtenis op zich. Zo werkte ik ooit voor een organisatie die niet adequaat had gehandeld op een diefstal van één van de medewerkers waardoor – sinds dan – de bodem van onder het team leek te zijn weggevallen. Juist handelen bij dit soort incidenten is dus een combinatie van moed en trauma-geïnformeerd zijn of weten hoe dit kan inhakken op het relationele weefsel van een organisatie.
3. Druppelsgewijs/Extern: Een ‘traumaknoop’ die zich stapsgewijs vormt door externe prikkels, is nog een heel stuk moeilijker. Het doet je vast denken aan het verhaal van de gekookte kikker. “Zo is het hier,” is dan vaak een uitspraak die je vaak hoort. Nieuwe medewerkers of buitenstaanders (de niet gekookte kikkers uit de bekende metafoor) voelen meteen dat er iets niet klopt. De vraag is of ze er iets over durven te zeggen. Ik vermoed dat bepaalde teams of organisaties op die manier een toxische cultuur ontwikkelen. Als je merkt dat nieuwe medewerkers je organisatie sneller verlaten dan dat ze ingewerkt zijn, dan zou dit wel eens een indicatie kunnen zijn van dit soort situaties. Omdat het vaak niet echt op de radar komt, kan dit uiteindelijk ingebakken geraken in het DNA van een organisatie waardoor er terug uit geraken, knap lastig kan worden.
4. Druppelsgewijs/Intern: Toxische en ziekmakende dynamieken kunnen gewoon worden en zich nestelen in de cultuur van een organisatie zoals in de eerder aangehaalde metafoor van de gekookte kikker. In dit geval wordt het een heel stuk moeilijker om de organisatie terug gezond te krijgen. Wanneer ik in zo’n situatie terecht kom, merk ik bovendien dat men vaak een hocus-pocus oplossing verwacht. In dit geval verwijs ik graag naar de inzichten uit het werk van Joost Kampen: “Het herstel van een verwaarloosde organisatie duurt even lang als de duur van de verwaarlozing.”

De hardnekkigheid van de ‘traumaknoop’ inschatten 

Mijn aanpak hangt dus af van de ingeschatte hardnekkigheid van de ‘traumaknoop’. Zo kom ik stap voor stap tot een richtinggevende ordening van waaruit een plan van aanpak ontstaat. Het is namelijk belangrijk voor alle betrokken partijen dat er meer duidelijkheid is over wat er nodig is om een positief verschil te maken, wetende dat de verleiding om de zaken rooskleuriger voor te stellen, reëel is. Zo kom ik na het verkennen van de huidige situatie op één van de volgende punten uit:

1. Er is geen sprake van organisatie trauma. In dat geval zou het vreemd zijn om over heling te praten. Kortom: “If it’s not broken, it doesn’t need to be fixed”. Begeleiding of organisatiecoaching kan nog steeds nodig en relevant zijn, maar dan zonder trauma-insteek.
2. Er is sprake van minstens één duidelijk afgebakend incident waar de organisatie of een deel van de organisatie nog in vast zit. Hier kan je eigenlijk vrij vlot en gericht mee aan de slag.
3. Er is sprake van meerdere incidenten die niet met elkaar gelinkt zijn en dus als het ware één voor één kunnen aangepakt worden. Denk aan een touw met meerdere knopen in die je rustig, één voor één, kunt losmaken.
4. Er is sprake van een aaneenschakeling van gebeurtenissen en/of omstandigheden waardoor het een kluwen is geworden en incidenten veel minder makkelijk van elkaar te onderscheiden zijn. Denk hier aan een touw met knopen over knopen of aan een fijne, gouden halsketting die helemaal in de knoop is geraakt.

Een belangrijke factor om mee te nemen in je afweging om met trauma aan de slag te gaan, is het aantal hulpbronnen dat aanwezig is in de organisatie. Als de directie van een organisatie bijvoorbeeld labiel of emotioneel onbeschikbaar is, dan zal het werken met een duidelijk afgebakend incident alsnog een stuk lastiger zijn dan wanneer de directie gezond emotioneel volwassen is. Ook al heeft Daniël Goleman in de jaren ‘90 emotionele intelligentie op de kaart gezet als onderscheidende factor voor leiderschap, dan nog is dat vaak niet het selectiecriterium voor managers en/of directieleden…

Aan de slag met een duidelijk afgebakend incident

De voorbije jaren ben ik als begeleider van organisatie trauma terecht gekomen in verschillende scenario’s. En als het gaat over eenmalige incidenten (zie punt 2 hiervoor) begint zich een weg te tonen. Ik maak eerst even de analogie met individueel trauma. Als je werkt met een individu dat last heeft van een duidelijk te identificeren traumatische gebeurtenis dan gaat het grosso modo over:

• Het identificeren van de gebeurtenis;
• Het begrijpen van waar de pijn zit of wat traumatiserend heeft gewerkt want dat is niet altijd de gebeurtenis op zich (zie verder);
• Het bieden van een helende ruimte om de complexe emoties – die nog vastzitten in de tijd – alsnog te kanaliseren zonder opnieuw overspoeld te raken;
• Het betekenis geven aan de gebeurtenis.

In het beste geval kan dit alles leiden tot posttraumatische groei of een verrijkte persoonlijkheid. Er zijn tal van effectieve therapievormen (waarvan sommige heel fysiek) die in aanmerking komen hiervoor. Die zijn echter niet bruikbaar in organisaties en/of met groepen. We moeten dus manieren ontwikkelen die werken met groepen in organisaties.

Het werken met een tijdslijn – zie “Trauma in Organisaties” of “Stuck? Dealing with Organizational Trauma” – blijkt een goede methode te zijn om één of meerdere incidenten op het spoor te komen. Door de energie te voelen terwijl je aan het werken bent met de groep kan je op het spoor komen waar de organisatie nog vast zit. Over dat ‘voelen’ schreef Leanne recent een blog. Die kan je nalezen via deze link.

Doorheen de jaren heb ik in het werken met organisaties geleerd dat er ook een analytische component is. Het is heel helpend voor de mensen waarmee je werkt om helder terug gespiegeld te krijgen waar de pijn precies zit. Een voorbeeld kan daarbij verhelderend zijn. Let wel, voor de leesbaarheid en de vertrouwelijkheid kan de casus niet volledig uit de doeken gedaan worden.

Een voorbeeld uit de praktijk

Wij – Leanne Steeghs en ikzelf – werden een tijd geleden uitgenodigd door een directeur van een basisschool. Ze had mijn boek gelezen en contacteerde me met de vraag of ik de school kon helpen. Na een verkennend gesprek werd duidelijk dat het om een éénmalig, duidelijk afgebakend incident ging waar de school nog in vast zat. We merkten ook dat de directeur alles in huis had om – samen met ons – een helende ruimte te creëren. Weet dat het ging over een incident dat leidde tot een oplopend conflict tussen de toenmalige directie en de ouders van één van de leerlingen. Vanuit machteloosheid waren de ouders naar de landelijke pers gestapt en kwam de school op een heel negatieve manier in het nieuws. Dit had geleid tot een negatief imago in het dorp en de omgeving van de school, met als gevolg een extreme daling van het aantal nieuwe leerlingen en dientengevolge gedwongen ontslagen van een aantal leerkrachten.

Toen we stil stonden bij het incident, bleek niet de reactie van de ouders of de rol van de pers het meest traumatiserend te zijn geweest, maar de rol van de koepelorganisatie van deze school. In grote lijnen was dat:

• Alle communicatie over het incident moest lopen via de koepelorganisatie. Het was verboden om als school te reageren op alle aantijgingen, ..
• Waardoor de leerkrachten van de school ‘monddood’ werden gemaakt. Ze werden als het ware veroordeeld zonder weerwoord.
• Voor en na het incident was er een hoog komen en gaan – gestuurd vanuit de koepelorganisatie – van schooldirecteuren waardoor de school bleef zwalpen en er als het ware geen ‘bedding’ was om de aangeslagen leerkrachten, leerlingen en ouders op te vangen.
• De school kreeg een negatieve audit vanuit de inspectie, maar geen ondersteuning om met die aandachtspunten aan de slag te gaan. Ze moesten het zelf maar zien te regelen, alsof niemand zijn handen wilde vuil maken.

Toen we met elkaar konden stilstaan en erkenning geven voor dit alles, kwam er een stuk rust in de groep. Deze erkenning was nodig om verder te kunnen. Er werd nog verder gewerkt met de school op basis van deze bijeenkomst maar deze interventie leidde alvast tot het kantelpunt dat de deur naar heling open zette.

De somatische en de analytische component van (h)erkenning

Bij het werken met duidelijk afgebakende incidenten, leren we zo stap voor stap dat de deur naar heling open gaat als een aantal elementen of randvoorwaarden aanwezig zijn:

• Er moeten voldoende mensen zijn – en soms is één iemand voldoende – die kunnen zorgen voor een ‘holding space’. Dit zijn mensen binnen de organisatie die onder zware druk in contact kunnen blijven met hun eigen centrum en zo ruimte kunnen bieden aan complexe emoties, zonder ze te willen onderdrukken. Een belangrijke rol voor jou als begeleider is om ervoor te zorgen dat deze mensen in die gemoedstoestand kunnen blijven.
  
• Het incident waar de organisatie nog aan vast zit, moet naar boven kunnen komen en/of erkend worden. Hierbij is jouw lichaamsbewustzijn als begeleider – de somatische component – cruciaal. Met je lichaam stem je immers af op de ‘systeemenergie’ van teams en individuen en krijg je informatie binnen over het systeem waarmee je werkt. Je lichaam is in dat kader je belangrijkste informatiebron. Je hebt het vast al meegemaakt tijdens een overleg dat je een knoop in je maag voelde of dat je de spreekwoordelijke temperatuur in de ruimte voelde kantelen na een bepaalde uitspraak. Deze gewaarwordingen leren gebruiken als informatie, is een belangrijke component in het werken met groepen.
• Vervolgens lijkt er ook een meer analytische component mee te spelen in het precies kunnen benoemen waar de pijn zit die tot het ‘vastzetten’ van het trauma heeft geleid. In het hierboven beschreven voorbeeld gaat het dus over de afwezigheid en de impliciete ‘partijdigheid’ van de koepelorganisatie.

Het gaat dus in het werken met organisatie trauma over een combinatie van denken en voelen, hoofd, buik en hart. En in die zin heb je er als begeleider alle belang bij om je verder te verdiepen en te ontwikkelen via opleiding, literatuur en zelfonderzoek. Enkel op die manier wordt je trauma-radar voldoende fijngevoelig.