De verleiding ligt op de loer…

Philippe Bailleur: “Ik startte mijn loopbaan als personeelsverantwoordelijke op een operationele basis van de Belgische Luchtmacht. Vrij snel kende ik daar mijn plek. Vliegen was de kerntaak, niet personeelszaken. Dat betekende heel concreet dat we – ik gaf immers leiding aan een team – ons vaak in duizend bochten moesten wringen om ons personeelswerk gedaan te krijgen. In het contact met de andere officieren van de basis, voelde ik me vaak een uitvoerder. Ik moest zorgen dat hun dossiers (mutatie aanvragen, bevorderings-dossiers, evaluatie nota’s, …) in orde waren. Dat was mijn plek en ik had daar eigenlijk niet zoveel last van.

Enkele jaren later werd ik adjunct van de KorpsCommandant, de hoogste in rang op een luchtmachtbasis. Ik was gewoon enkele jaren ouder, verder was er niet zoveel veranderd aan mij. Toch leek er voor de mensen rondom mij iets veranderd. Collega’s kwamen me veel vaker opzoeken, ook hogere officieren, die me vroeger amper zouden hebben aangesproken. Mijn plek in het systeem was veranderd en ik was interessanter geworden vanuit die plek. Stap voor stap werd me duidelijk hoe:

• We (naast mij had ik nl. nog een Stafsecretaris, wat je gelijk kunt stellen met een directiesecretaris) hadden een rechtstreekse relatie met de KorpsCommandant;
• Alle binnenkomende briefwisseling ging door onze handen. We hadden impact op de ‘aandacht’ van de KorpsCommandant, in die tijd deden we dat door post-it briefjes te plakken bij nota’s waar hij met wat meer aandacht moest bij stil staan.
• Ook de uitgaande briefwisseling passeerde via ons en het gebeurde vaak dat hij mijn advies vroeg.
• …

In die hoedanigheid kon ik als het ware naast de KorpsCommandant gaan staan. Een bijzonder grote valkuil, gezien ik doorheen de jaren, van kleins af aan, had geleerd om op een subtiele manier zorg te dragen voor mijn ouders (= een vertrouwd patroon). Gelukkig – ook al ervoer ik dat toen niet als dusdanig – had ik een KorpsCommandant die vrij hiërarchisch was ingesteld waardoor hij mij de kans niet gaf om naast hem te gaan staan. Hij was de baas en ik was zijn adjunct en dat klopte helemaal. Ik kijk terug op een fijne tijd en vanuit die ervaring heb ik iets geleerd over ‘op je plek blijven”.

Triangulatie, ook in organisaties

Leanne Steeghs: “Het patroon dat Philippe hierboven beschrijft heet triangulatie, ook wel ‘gespleten loyaliteit’ genoemd. Het is het patroon waarin je ergens tussenin komt te staan. Dit gebeurt vrijwel nooit moedwillig, maar omdat iemand uitgenodigd wordt om in de communicatiestroom een poortwachtersrol of brugfunctie te vervullen. Het appel komt meestal vanuit het systeem zelf: iemand wordt ingezogen om tussen twee partijen te gaan staan.

In een familiesysteem kan een kind bijvoorbeeld getrianguleerd raken door ruzie, scheiding of omdat het kind een energetisch gat tussen de ouders ervaart, waar de liefde niet voluit kan stromen. Het kind wordt dan als het ware ingezogen in dat vacuüm (onbewust, omdat ieder systeem nu eenmaal ‘heel’ wil zijn) en komt daardoor op de laag van de ouders terecht.

Maar ook in organisatie systemen kan je in zo’n gespleten loyaliteit belanden:

• Het middenkader (de naam zegt het al …) kan gaten dichten die op directieniveau niet opgelost raken wegens conflicten aan de top;
• Een directiesecretaris kan vertrouwenspersoon worden van de CEO omdat die niemand echt kan vertrouwen in de organisatie;
• Een manager kan een teamlid meer in vertrouwen nemen dan de rest van het team;
• …

Gevoelsmatig geeft een getrianguleerde positie vaak een innerlijke strijd. In de partijdige variant betekent kiezen voor de ene, disloyaal of ontrouw zijn aan de ander. In de bemiddelende variant betekent het dat iemand eigenlijk steeds van de ene naar de andere kant beweegt en daardoor voortdurend van zijn/haar eigen plek af is. In beide gevallen wordt er een prijs betaald. In het familiesysteem is dat het opgeven van de eigen ‘kind plek’ en alles wat daar bij hoort. In de professionele context groei je stap voor stap uit je rechtmatige plek en dat zal beginnen spelen in andere samenwerkingsrelaties, zeker met peers want zij voelen en weten dat je getrianguleerd bent en daardoor niet meer helemaal van hen.

Uiteraard zitten er aan ieder patroon ook sterke kwaliteiten verbonden. Mensen die triangulatie goed kennen (vaak al vanuit hun gezin van herkomst) zijn in de regel goede bemiddelaars of goede verbinders. Ze kunnen zich makkelijk inleven in verschillende standpunten en zien snel twee kanten van een medaille. Als je echter doorschiet in dit patroon, dan moet zo iemand leren en/of durven keuzes maken en bereid zijn de consequenties van die keuzes te dragen zo niet blijf je stuck in the middle.”

De rechterhand van de CEO

In veel organisaties zien we management assistentes, directiesecretaresses of officemanagers (= gelijk aan de stafsecretaris in het voorbeeld van Philippe) die in een vergelijkbare rol komen te staan als de rechterhand van de CEO. We hebben het al vaker meegemaakt dat het voor mensen in zo’n rol lastig is om op hun plek blijven. Ze worden ‘schaduw CEO’ en dat leidt soms tot bijzonder pijnlijke taferelen:

• Misbruik van positie onder ander door te pas en te onpas de volgende uitspraak te gebruiken: “Het is voor de CEO.”
• Vertrouwelijke informatie lekken bij de verkeerde mensen binnen de organisatie waardoor die ‘belast’ worden met informatie waar ze niks mee kunnen (omdat ze de juiste context missen), maar waar die mensen dan wel vaak iets mee gaan doen. Denk hierbij aan strategische keuzes of vertrouwelijke dossiers.
• Ze raken makkelijk geïsoleerd in de organisatie, want wat je tegen hen zegt, is in no time bij de CEO.
• Ze worden met regelmaat gebruikt om de CEO indirect te beïnvloeden. Het zijn immers ‘poortwachters’ naar de CEO.

Mensen die op een dergelijke positie werken moeten dus aan de verleiding (lees: het appel van het systeem) kunnen weerstaan om naast de CEO te gaan staan. Hierdoor dragen ze uiteindelijk een last die ze niet horen te dragen of niet kunnen dragen, goed wetende dat de verleiding bijzonder groot is, want het lijkt in eerste instantie bijzonder aantrekkelijk. En ook CEO’s moeten hierover waken want vaak hebben ook zij niet door dat ze mensen in zo’n patroon trekken.

Welke vragen komen er bij ons op?

• Welke mensen zijn geknipt of gevoelig voor zo’n rol? En wat moeten ze kunnen om niet in de valkuil te trappen?
• Hoe bewaakt een CEO dit wetende dat veel mailboxen van CEO’s ondertussen gelezen worden door zijn management assistent(e), terwijl de verzenders van mails dat trouwens niet altijd weten?
• Hoe vergaat het mensen die jarenlang getrianguleerd waren als ze plots in een rol komen waarbij ze het terug helemaal zelf moeten waar maken? Hoe vertaalt zich dat verder in de samenwerking met collega’s?
• …

Herken je dit patroon van triangulatie? En herken je het in andere voorbeelden? Laat ons gerust iets weten …

Philippe Bailleur en Leanne Steeghs begeleiden samen de 8-daagse opleiding Systemisch Leiderschap. De tweede editie start op 1 oktober 2018 en wordt georganiseerd door HRD Academy. De trainingslocatie wordt nog bepaald o.a. op basis van de inschrijvingen, waarschijnlijk ergens in het grensgebied tussen België en Nederland.

Bronnen:

• Systemisch wijzer. Kennis uit opstellingen die je iedere dag kunt gebruiken, Bakker, S., Steeghs, L. – Thema 2015
• Trauma in Organisaties, Bailleur, Ph. – LannooCampus 2017
• De tekens verstaan, Hjort, M., Veenbaas, W., Broekhuizen, M., Coerts, J. – Phoenix Opleidingen 2017
• De fontein. Vind je plek. Grip op je leven door inzicht in je familiesysteem, Steijn van, E. – Het Noorderlicht 2017