Systemisch leiderschap: uitzoomen in plaats van inzoomen

Net als het vorige artikel over systemisch leiderschap is ook dit weer een verhaal uit de praktijk. We beschrijven een casus waar we vervolgens vanuit systemisch perspectief ons licht op laten schijnen, om te om te achterhalen wat hier (mogelijk) speelt in de onderstroom.

Een tijdje geleden bracht Marion, teamleider van een groep interne adviseurs, een vraagstuk in tijdens een intervisiebijeenkomst. Ze vertelde me dat Claire, een van de teamleden, naar haar toe was gekomen met de vraag of ze overgeplaatst kon worden naar een andere afdeling. Claire was namelijk de zestig gepasseerd en kon de technologische ontwikkelingen op haar huidige afdeling niet meer bijbenen en dat frustreerde haar. Ze had gehoord dat er op een andere afdeling een veel beter passende functie vrij kwam, waarbij ze niet zo op haar tenen hoefde te lopen.

Marion had alle begrip voor Claire’s argumenten en was het openlijk met haar eens dat dit een win-win situatie was, zowel voor Claire zelf als voor het team. Bovendien kon ze het erg waarderen dat Claire zo proactief met een concreet voorstel kwam. Beiden hadden een blij gevoel na afloop van het gesprek en het leek erop alsof er niets in de weg stond. Dus stapte Marion enthousiast op haar manager Leo af om hem mee te delen dat ze overplaatsing ging regelen voor Claire. So far so good…

Helaas reageerde Leo niet zo enthousiast. Hij bracht in eerst instantie naar voren dat er op gebied van salariëring nog wel wat haken en ogen aan zaten. Marion besloot het uit te zoeken bij HR en kwam een paar dagen later bij hem terug met een oplossing. Maar ook nu reageerde Leo weer terughoudend en kwam hij opnieuw met een inhoudelijk bezwaar op de proppen: er was niet meteen een vervanger voor Claire. Ook daar had Marion zelf al een oplossing voor bedacht. Hetzelfde gebeurde nog een keer. Deze keer opperde Leo dat er misschien nog wel meer kandidaten voor die functie waren.

Aan de manier waarop Marion dit verhaal vertelde was duidelijk te merken dat ze flink geïrriteerd was; ‘Wat deed Leo nou eigenlijk moeilijk, het was toch een prima idee?!’ Ik wist dat Marion normaal gesproken altijd een prima werkrelatie had met haar manager. Daarom begreep ze nu ook niet waarom Leo niet gewoon in kon stemmen met het plan om Claire tegemoet te komen en waarom hij iedere keer weer ‘iets anders verzon’ om dit tegen te werken. De hele situatie had er inmiddels voor gezorgd dat de werkrelatie van Marion en Leo onder druk was komen te staan. Bovendien voelde ze zich ook schuldig ten opzichte van Claire, aan wie ze immers al min of meer had toegezegd dat het wel goed zou komen met die nieuwe baan.

Wat zou hier nu aan de hand kunnen zijn?

Wanneer bepaalde problemen/symptomen in de bovenstroom herhaaldelijk voorkomen (of op meerdere plaatsen in de organisatie opduiken) spreken we van een patroon. Ik hanteer hier altijd het ezelsbruggetje: ‘Een keer is toeval, twee keer is opmerkelijk en drie keer is een patroon’. Zo was het ook in deze situatie: bezwaar 1, 2 en 3 vanuit de manager volgden elkaar in vlot tempo op en daarmee hebben we een patroon te pakken. Dan is het zinvol om ook eens ‘onder water’ te kijken.

De systemisch vraag die ik mezelf dan stel is:

• Waar is dit probleem een oplossing voor?

Vertaald naar dit specifieke geval:

• Waar zijn deze bezwaren een oplossing voor?

Je voelt al wel aan dat je met een dergelijke vraag meer uitzoomt dan inzoomt.Inzoomen betekent in dit concreet geval meer naar de inhoudelijke aspecten van deze casus kijken. Denk aan de voorwaarden die moeten vervuld zijn om aan de nieuwe functie te voldoen, etcetera. Uitzoomen betekent in dit geval dat je meer kijkt naar de dynamiek tussen de betrokkenen, in dit geval tussen Marion en haar leidinggevende.

Dat is een van de kenmerken van systemisch kijken. Ik keek daarom met Marion naar het grotere plaatje en de patronen die daarin vervat zaten: ‘Wat zou de goede reden kunnen zijn voor het telkens opnieuw opduiken van een bezwaar?’

De systemische kaders die dan altijd met me meelopen zijn de oerkrachten in de onderstroom: ordening, erbij horen en balans in geven en nemen. In dit geval stelde ik Marion voor om eens te kijken of er mogelijk een verstoring zou kunnen zijn van de ordening.

• Wat waren de posities en daarbij horende verantwoordelijkheden in dit krachtenveld?
• En waar moest de daadwerkelijke beslissing vandaan komen voor de overplaatsing van Claire?

En daar zat precies de crux, want die beslissing hoorde eigenlijk bij Leo. Marion was dus met alle goede bedoelingen van dien op de plek van haar manager gaan staan. Sterker nog: ze had er niet eens aan gedacht om dit met Leo te overleggen. En hij voelde op zijn beurt aan dat er iets niet klopte en lanceerde telkens opnieuw een bezwaar. De bezwaren waren hier dus (ook) een oplossing om de ordening tussen Leo en Marion te herstellen.

Hoe gefrustreerder Marion werd, hoe meer ze gevangen raakte in dit patroon en hoe meer argumenten Leo op tafel begon te leggen, terwijl hij tot dan een goede samenwerkingsrelatie had gehad met haar. Hij werd dus zelf ook onbewust ‘ingezogen’ in deze dynamiek.

Het patroon van je groter maken in positie en verantwoordelijkheid heet parentificatie. Toen ik Marion vroeg of ze dit patroon kende vanuit haar gezin van herkomst, werd ze emotioneel. Ze vertelde dat ze als oudste dochter gewend was om veel verantwoordelijkheid op zich te nemen, omdat haar vader op een bepaalde manier niet beschikbaar was. Hierdoor was Marion als kind al vroeg op de plek naast haar moeder terecht gekomen. En die plek ‘hoger in de ordening’ was voor haar ‘normaal’ en vertrouwd geworden. Ditzelfde patroon herhaalde zich regelmatig – en ook nu – in haar professionele leven.

Tot slot is het belangrijk om te duiden dat dit soort verstoringen van de ordening meestal onbewust gebeuren. Mensen die – zoals in dit voorbeeld – vanuit hun gezin van herkomst snel in het ene of het andere patroon verstrikt geraken, hebben dit vaak niet door. Het is dus iets wat onbewust gebeurt tot iemand begint te begrijpen hoe dit patroon is ontstaan. Pas dan kan je daar stap voor stap nieuwe keuzes in leren maken. Zoniet is de kans groot dat je telkens weer in dezelfde valkuilen stapt, dezelfde soort situaties aantrekt, hetzelfde soort samenwerkingsverbanden aantrekt of conflicten uitlokt. Best handig om bewust van te worden als leidinggevende, niet?

Wil je zelf Systemisch Leiderschap ontwikkelen en zicht krijgen op patronen in organisaties, teams en van jezelf? 

Samen met Philippe Bailleur – auteur van het bekroonde boek ‘Trauma in organisaties’ (2017) en ‘Architect van je organisatie’ (2013) – bouwden we de 8-daagse ‘Opleiding Systemisch Leiderschap’ die vanaf 8 januari 2018 van start gaat bij HRD Academy. De volgende thema’s komen aan bod:

• Hoe krijg ik meer zicht op dynamieken in de onderstroom van organisaties en meer specifiek van mijn team?
• Hoe kan ik die systemische manier van kijken en werken integreren in mijn rol als leidinggevende? En wat vergt dit van mij als leidinggevende?
• Je leert vervolgens een hele nieuwe waaier interventies kennen om vanuit dat systemisch perspectief aan de slag te gaan. Dit zal er o.a. voor zorgen dat je situaties zoals beschreven in deze blog, sneller op het spoor zal komen.
• Systemisch Leiderschap maakt je ook een heel stuk bewuster voor systeemtrauma. Een thema waar veel frequenter sprake van is dan we denken. Hierdoor zal je systeemtrauma sneller op het spoor komen en weten hoe je ermee aan de slag kan gaan.