Survivor Guilt en Succesangst, ook in organisaties.

Enige tijd geleden werden we uitgenodigd om te werken met een loopbaanvraagstuk van een gedreven manager. De sabbatical liep op z’n einde en de knoop die ontward moest worden in die periode, raakte maar niet ontward. “Terug de bedrijfswereld in als manager of kiezen voor een toekomst als coach/begeleider op basis van de intuïtieve kwaliteiten die zich de voorbije jaren hadden getoond,” daar ging het over. We besloten om dit dilemma op te rekken en er een ‘tetralemma’ van te maken met vier alternatieven in plaats van twee. Soms zijn er immers meer keuzes dan die twee uitersten. De volgende ‘vloerankers’ werden – in de vorm van een vierkant – in de ruimte gelegd:

A -> terug de bedrijfswereld in als manager, in loondienst
B -> aan de slag als zelfstandig coach/begeleider
C -> beide samen (= aan de slag met die intuïtieve, coachende vaardigheden maar dan in loondienst)
D -> geen van beide (= wat een optie zou kunnen zijn die zich nog niet toonde in de zoektocht)

Bij een opstelling met vloerankers, werken we niet met representanten maar laten we de vraagsteller zelf exploreren, met name door op elk van de vloerankers te gaan staan en te ervaren hoe die verschillende opties aanvoelen. Daarbij houden we nauwlettend in de gaten welke lichamelijke veranderingen we zien op de verschillende posities.

Wat meteen opviel was dat de bewuste manager, telkens met de rug naar positie A gekeerd stond, het vloeranker dat haar oude rol representeerde. Er leek sprake van een soort aversietegen die positie of keuze. Op zijn minst opmerkelijk voor iemand met zo’n lange en stevige loopbaan als manager. Maar ook op positie B – tegen de verwachtingen in – kregen we een eerder zware, energieloze, uitgebluste indruk te zien.

We vroegen haar, na een paar keer alle posities verkend te hebben, om zich om te draaien en te kijken naar positie A. Haar gevoel van aversie werd groter. Op de vraag ‘Wat zie je als je naar A kijkt?’ antwoordde ze: “Ik zie alle mensen die ik in de loop der jaren heb moeten ontslaan, tijdens meerdere, ingrijpende reorganisaties.”We besloten alle andere aanwezigen op te stellen als de ontslagen medewerkers, zodat ze hen in de ogen kon kijken. Haar tranen stroomden en een immens verdriet kwam naar boven.

Hier speelde nog iets wat we wel vaker tegenkomen in organisaties en waar tegelijkertijd weinig bewustzijn over is. Vanuit systemisch perspectief, spreken we hier over een vorm vanSurvivor Guilt, waarbij er een groot schuldgevoel ontstaat bij degenen die ‘overleven’. Survivor Guilt gaat vaak gepaard met een eindeloze stroom aan gedachten dat je meer of iets anders had kunnen doen om dit ‘leed’ te voorkomen, terwijl dat feitelijk niet klopt. Het is een vorm van diepe loyaliteit met de andere – meestal slachtoffers – die het eigen geluk of het eigen succes in de weg staat. Hierin zit de onuitgesproken belofte om niet gelukkiger of succesvoller te worden dan degenen uit het systeem die moesten lijden (of in dit geval die moesten gaan).

We zien Survivor’s guilt in organisaties in verschillende vormen terugkeren:

• Bij managers die – weliswaar vanuit hun rol – meerdere malen mensen moeten ontslaan, bijvoorbeeld bij reorganisaties of fusies;
• Bij medewerkers die na het verplichte vertrek van collega’s – bijvoorbeeld door een grote ontslagronde – niet meer voluit in hun job durven gaan staan uit loyaliteit met hun collega’s die moesten gaan;
• Bij medewerkers die te weten komen dat een groot deel van de winst van het bedrijf eigenlijk te wijten is aan schrijnende arbeidsomstandigheden, eerder in de productieketting (cfr. sweat shops, quasi slavernij, …).

Deze negatieve loyaliteit zorgde er – in dit concrete geval – uiteindelijk voor dat de manager niet vrij was om wat dan ook te kiezen. Gelukkig bieden opstellingen de kans om te onderzoeken wat er zou kunnen helpen om een knoop te ontwarren. Belangrijk om weten, is dat een negatieve loyaliteit meestal niet rationeel is en vaak ontstaat via een patroon dat afkomstig is uit het familiesysteem. Zo’n negatieve loyaliteit (ook wel geluksangt of succesangst genoemd) kun je hieraan herkennen:

• Je voelt je snel schuldig bij geluksmomenten en succeservaringen;
• Je viert behaalde successen niet, maar gaat meteen door naar de volgende overwinning;
• Je vindt het lastig om in het licht te staan en bewonderd te worden;
• Je hebt vooral oog voor het negatieve, voor wat nog beter kan (in plaats van te oogsten);
• Door je identificatie met het lijden van anderen verlies je de lichtheid van het leven uit het oog.

Hoe speelde dat binnen het vraagstuk die we hadden opgesteld?

Bij de manager speelde een sterke aanname dat de ontslagen medewerkers niet meer gelukkig zouden kunnen zijn of succesvol zouden kunnen worden. Deze irrationele – doch begrijpelijke – gedachte bleek niet te kloppen, wat duidelijk werd teruggegeven door de representanten van de ontslagen medewerkers. Deze gedachte was te overheersend geworden. In essentie kan een manager onmogelijk verantwoordelijk zijn voor het lot van al die medewerkers. Als manager ben je – vanuit je rol – mede verantwoordelijk voor het ontslag en grotendeels verantwoordelijk voor hoe je het hebt aangepakt, maar niet voor hoe mensen daar uiteindelijk mee omgaan.

Van daaruit volgden de volgende ‘helende zinnen’: ‘Ik heb jullie gezien, als mens én als professionals met al jullie competenties’ gevolgd door ‘Ik heb gedaan wat ik kon maar ik kon het niet tegen houden’. Zo kon ze dragen wat van haar was en niets meer. Alleen dan kan er rust komen. Je begrijpt dat het omgekeerde ook het geval kan zijn, met name dat iemand alle verantwoordelijkheid van zich afschuift. Systemen voelen als het ware wat klopt en indien niet, begint er iets te haperen. Op dat vlak zijn systemen feilloos.

Tenslotte was er nog een volgende stap nodig en ook die zien we vaak terug komen, zeker als er sprake is van trauma in organisaties. Op zielsniveau leek het alsof er een stuk van de ziel van de manager was blijven haken aan de medewerkers die moesten vertrekken. Concreet betekent dit dat dat zielestuk nog niet beschikbaar is voor de toekomst. Het zit als het ware vast in de tijd. Vandaar de zware, energieloze, uitgebluste indruk bij de start van de opstelling. Ook daar volgde een helend ritueel. We lieten haar het ‘afgesplitste zielestuk’ terug ophalen. Er volgde een bijzondere uitwisseling tussen de medewerkers die ontslagen waren en de manager. De levensenergie kon – of mocht – terug stromen en ze kon weer helder kijken naar de verschillende opties …

De vraag die ons rest – mede omdat het niet de eerste keer is dat we dit meemaken – is: ‘Hoeveel mensen zouden binnen de context van hun werk vast zitten in een vergelijkbare, negatieve loyaliteit?’ Terwijl deze blog nog vorm aan het krijgen is, worden we gecontacteerd door een grote organisatie waar de energie niet meer stroomt. Na enkele vragen over de recente historie van de organisatie, toont zich een vertrouwd patroon …

Deze blog is een co-creatie van Leanne Steeghs en Philippe Bailleur. Zij geven samen de Opleiding Systemisch Leiderschap bij HRD Academy http://www.hrdacademy.be/sysleider

Bronnen:

• Systemisch wijzer- Kennis uit opstellingen die je iedere dag kunt gebruiken, Bakker, S., Steeghs, L. – Thema 2015
• Trauma in Organisaties, Bailleur, Ph. – LannooCampus 2017
• De tekens verstaan, Hjort, M., Veenbaas, W., Broekhuizen, M., Coerts, J. – Phoenix Opleidingen 2017
• De fontein. Vind je plek. Grip op je leven door inzicht in je familiesysteem, Steijn van, E. – Het Noorderlicht 2017