Systemisch leiderschap: pure noodzaak voor organisatie transformatie

Met dit blog willen Philippe Bailleur en ik een stukje verder bouwen op onze eerdere blogs over Systemisch Leiderschap en meer specifiek op het laatste blog.

In ons werk met organisaties komen we grosso modo vier soorten leiders tegen. Door de jaren heen leerden we dat daar ook theoretisch onderbouwde modellen rond zijn ontwikkeld. Daarom schrijven we dit blog met grote overtuiging. In de literatuur worden verschillende labels gebruikt voor deze vormen van leiderschap. In dit artikel kiezen we respectievelijk voor:

1. Destructief leiderschap Er zijn leiders die amper of niet in staat zijn om hun organisatie (of het deel van de organisatie waar ze verantwoordelijk voor zijn) overeind te houden. Als hen dat lukt dan is het met veel menselijke schade en veel ‘waste’ zoals ze dat in lean termen noemen. Dit soort managers komen we toch nog te vaak tegen en vaak in organisaties die nog niet in een hoog competitieve markt zitten.
2. Reactief leiderschap Er zijn leiders die in staat zijn om hun organisatie stabiel te houden maar er mag niet al te veel veranderen of ze verkrampen en zorgen daarmee voor verkramping van hun organisatie. Dit soort leiderschap werkt perfect in een stabiele omgeving. Het begint echter te schuren als er verandering nodig is.
3. Creatief leiderschap Er zijn leiders die in staat zijn om een bestaande organisatie voortdurend te verbeteren, te fine-tunen afgestemd op de veranderingen in de markt. Ze doen dat op een inspirerende manier. Hier hebben we dus al te maken met een topper.
4. Systemisch leiderschap Er zijn leiders die in staat zijn om een organisatie te transformeren, voorbij het bestaande te laten groeien. Er is een hoge nood aan dit soort leiders en het vergt heel wat om tot op dit punt te evolueren.

Meer en meer organisaties lopen vast omdat het leiderschap niet gegroeid is tot op het punt van systemisch leiderschap. We weten daarenboven dat organisaties niet verder kunnen groeien dan het niveau van de leider(s). Dat is ondertussen voldoende onderzocht en aangetoond. Organisaties die in een VUCA-wereld (volatile, uncertain, complex en ambiguous) willen overleven, moeten daarenboven in staat zijn tot transformatie. Systemisch leiderschap is daarvoor een noodzakelijke voorwaarde.

Omdat we door de jaren heen heel wat leiders getraind en gecoacht hebben richting systemisch leiderschap, leerden we stap voor stap wat de grootste thema’s zijn waaraan gewerkt moet worden om op dat niveau te komen. We hebben die thema’s trouwens voortdurend bij onszelf onder ogen te zien. Lees hiervoor ook onze vorige artikelen op LinkedIn. Aansluitend op ons vorige blog gaan we hier verder in op het thema overdracht, een cruciaal thema in de ontwikkeling van systemisch leiderschap.

Overdracht roept tegenoverdracht op

Een buitenproportionele, emotionele reactie van een medewerker (die qua aard of intensiteit niet past bij de werkelijke situatie) is meestal een signaal dat er overdracht in het spel is. Meestal is de betreffende medewerker dan ook niet meer in staat om vanuit zijn volwassen deel te reageren. Het appel van een dergelijke emotie is sterk: het voelt alsof je ergens ingezogen wordt. Wanneer je als leider niet doorhebt dat het om overdracht gaat (en dat het dus met het verleden van die medewerker te maken heeft), reageer je waarschijnlijk ook vanuit een instinctieve reactie. Deze reactie op overdracht heet tegenoverdracht en is zelden effectief…

Systemisch leiderschap betekent dat je hier als leider op een meer effectieve manier mee leert omgaan en wel als volgt:

1. je leert voelen en signaleren wat er in je lichaam gebeurt (omdat je geconnecteerd bent met je lichaam);
2. je herkent je ‘eerste beweging’ in bepaalde overdrachtssituaties (omdat je boven je impulsen kunt uitstijgen)
3. je kunt vertragen, zodat je niet in je eerste, instinctieve beweging schiet (omdat je impulsen, spanningen en complexe emoties kunt containen)
4. je kiest je reactie en hebt in overdrachtssituaties dus opties !

Het vergt een bereidheid van de leider om de hand in eigen boezem te steken en om allereerst zijn eigen overdrachtspatronen te leren kennen. Het gaat dan om vragen als:

• Voor welke triggers ben ik zelf gevoelig(er) vanuit mijn geschiedenis en ervaringen?
• Welke overdracht roep ik op bij anderen?
• Hoe herken ik overdracht bij mijn medewerkers? Zie ons vorige artikel
• Hoe reageer ik op overdracht, zonder deze te beantwoorden met tegenoverdracht?

De eerder aangehaalde vormen van leiderschap vs. overdracht

Het spreekt voor zich dat we deze mate van zelfreflectie niet zien bij leiders in de categorie destructief en reactief leiderschap. Zij zullen veel vaker impulsief reageren en daardoor ontwikkeling en groei remmen.

In de categorie creatief leiderschap mag je verwachten dat leiders in ieder geval meer zicht hebben op hun eerste impulsen. We zien hier echter regelmatig dat hun zelfbeeld vooral gevormd is vanuit kwaliteiten en dat er blinde vlekken zijn ten aanzien van hun ‘schaduwkanten’. Daardoor ontstaat de neiging om alleen te willen horen wat past in het positieve plaatje. Creatieve leiders zijn vaak goede managers, maar beschikken meestal niet over voldoende transformerend vermogen. Ze zijn nog niet voldoende in contact met hun blinde vlekken en zijn in mindere mate geneigd om feedback op te zoeken, zeker als die bedreigend is voor het zelfbeeld.

Systemische leiders hebben moeite gestoken in het omarmen van hun blinde vlekken en ‘schaduwkanten’. Ze zien overdrachtspatronen (ook die van henzelf) als groeikansen en kennen hun instinctieve reacties op bepaalde situaties. Ze zijn in staat om te onderscheiden wat van hen en wat van de ander is en nemen eigenaarschap voor hun stuk. Van daaruit hebben ze geleerd hoe ze effectief kunnen handelen in overdrachtssituaties met hun medewerkers.

Waarom is dit thema belangrijk in het kader van leiderschapsontwikkeling?

• Hiërarchische werkrelaties roepen altijd overdracht op en dit wordt sterker wanneer de leider zijn autoriteit benadrukt of in organisaties die heel hiërarchisch zijn opgezet;
• Maar ook – denk aan de tendens naar meer zelfregulering – als de leider ‘niet thuis’ geeft. Hierdoor ontstaat er een soort vacuüm dat opgevuld wordt met allerlei negatieve projecties of bedenksels richting de leider, maar ook tussen collega’s;
• Beladen situaties, zoals beoordelingsgesprekken of projecten waar veel vanaf hangt, maken mensen ook een stuk kwetsbaarder voor overdracht en welke organisatie staat nu niet onder druk? Kortom, als mensen onveiligheid ervaren gaan de poorten voor overdracht en tegenoverdracht wagenwijd open. Concreet denken we aan reorganisaties, fusies of grote verandertrajecten.

Daarom is systemisch leiderschap cruciaal om organisaties doorheen een transformatie te kunnen begeleiden. Want dit maakt allerlei complexe emoties los bij mensen. Het is als het ware een flipperkast vol met prikkels die kunnen leiden tot overdracht en tegenoverdracht. Als daar niet handig mee wordt omgegaan lopen organisatie vast in de onderstroom …

Een voorbeeld als afsluiter

Dit laatste punt illustreren we graag met een voorbeeld.

Bart is opgegroeid in een gezin waar ‘het maximale eruit halen wat erin zit’ de norm was. Zijn ouders bepaalden wat het beste voor hem was. Bart is bedrijfskunde gaan studeren aan de universiteit, omdat zijn ouders vonden dat hij dat aan zijn stand verplicht was, met een gymnasiumdiploma op zak. Eigenlijk was hij liever naar de PABO gegaan, maar ja… In zijn werk heeft Bart te maken met manager Annelies, die hem in veel opzichten vrij laat. Dat vindt Bart lastig, het maakt hem onzeker. Hij is van huis uit immers niet gewend om zelfstandig beslissingen te nemen. Daarom loopt hij iedere dag minimaal een paar keer per dag bij Annelies binnen, om advies te vragen of bevestiging te krijgen. Annelies doorziet het afhankelijke gedrag van Bart en is bovendien overtuigd van zijn capaciteiten. Daarom legt zij steeds vaker de beslissing en verantwoordelijkheid terug bij Bart, die hier steeds bozer om wordt. Als de situatie zich opnieuw voordoet barst de bom: “Jij bent toch de manager hier!”, roept Bart. Hij verwacht dat Annelies zegt wat hij moet doen. Hij verwacht van Annelies autoriteit en sturing, net als vroeger van zijn ouders.

Hoe kan de leider hier effectief mee omgaan:

1. Overdracht toestaan In bovenstaand voorbeeld kan Annelies ervoor kiezen om Bart te geven waarom hij vraagt: bevestiging en sturing. Dit kan voor een tijdje effectief zijn, bijvoorbeeld in een beginperiode, om hem sneller op zijn gemak te stellen. Op de langere termijn is dit niet bevorderend voor Barts ontwikkeling. Als Annelies deze strategie te lang volhoudt, kan het zelfs averechts werken, omdat Bart zich dan weer klein gehouden voelt, net als vroeger thuis.
2. Overdracht weigeren Annelies gaat niet in op het appel van Bart en maakt duidelijk dat ze zijn moeder niet is. Misschien niet met zoveel woorden, maar wel door zijn patroon bespreekbaar te maken. Annelies kan bijvoorbeeld het gedrag van Bart benoemen, zonder waardeoordeel. Daarnaast kan ze hem vertellen wat zijn gedrag oproept bij haar. Bart krijgt dan inzicht in zijn patroon. Zo kan er openheid ontstaan om wederzijdse verwachtingen en verantwoordelijkheden met elkaar te bespreken
3. Overdracht frustreren Door een tegengestelde reactie te geven dan gevraagd wordt. In bovenstaand voorbeeld is dat wat er gebeurt: Annelies geeft steeds onbevredigende antwoorden aan Bart of stuurt hem met een kluitje in het riet. Haar doel hiermee is om zijn autonomie te bevorderen en hem te ‘dwingen’ om zelfstandige keuzes te maken en initiatieven te ontplooien. Als Annelies voor deze optie kiest, is het zinvol om op een goed moment toe te lichten waarom ze dit doet. Het is immers niet de bedoeling om Bart voor eeuwig te frustreren!

Meer weten?

Overdracht en tegenoverdracht zijn belangrijke leiderschapsthema’s die uitgebreid aan bod komen in de Opleiding Systemisch Leiderschap met Philippe Bailleur en Leanne Steeghs. De tweede editie gaat op 1 oktober 2018 van start. We mikken op een mix van Nederlandse en Belgische leiders en leidinggevenden, vandaar dat er gekozen is voor een trainingslocatie in Zuid-Nederland. Er zijn nog enkele plaatsen beschikbaar.

Bronnen:

Systemisch wijzer- Kennis uit opstellingen die je iedere dag kunt gebruiken, Bakker, S., Steeghs, L. – Thema 2015

Trauma in Organisaties, Bailleur, Ph. – LannooCampus 2017

De tekens verstaan, Hjort, M., Veenbaas, W., Broekhuizen, M., Coerts, J. – Phoenix Opleidingen 2017

Overdracht en tegenoverdracht, Delft van, F. – Boom Lemma Uitgevers 2015

Immunity to Change, Kegan, R., Laskow Lahey, L.- Harvard Business Review Press 2009

Mastering Leadership, Anderson, R., Adams, W, – John Wiley & Sons Inc. 2015

The New Leadership Paradigm, Barrett, R., – LuluPress 2011